內部控制評價不應以結果為導向

    《企業內部控制規范－基本規范》所稱的內部控制，是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。我認為這是一個極大的進步。

    為什么要將內部控制定義為一個過程？在實務中我們常看到，公司老總招集了公司的精英們，花了幾個月的時間，制定了一系列的內控制度，并印刷成冊，放入檔案柜中，然后大家長舒一口氣，終于完成了老總的任務了，我們已經成功建立了內部控制制度了。但內部控制真的在公司建立起來了嗎？我們應知道，評價一個企業的內部是否有效，我們除了要看內部控制制度的完整性，還要看內部控制度是否真的在公司執行，執行程度如何，是否圍繞著企業的控制目標。這些因素決定了內部控制是一個長期的、持續地動態過程。這些知識，相信隨著內部控制規范的講解，已逐漸被越來越多地管理工作者和會計人員所接受。

    但是，如果內控制度正在公司執行過程中，我們應如何正確地進行內部控制評價呢？我們也看到，雖然內部控制的先進理念已經開始推廣，但傳統地一些內部控制評價觀念還在或多或少地困惑著我們內審人員。比如我看到某公司的內部控制評價辦法是這樣定義的，“內部控制評價是指對內部控制體系建設、實施和運行結果獨立開展的調查、測試、分析和評估等系統性活動。”，這種定義看似較完整 ，但我認為這種內部控制評價的定義值得商榷，建議將內部控制運行結果評價修改為對內部控制運行過程評價。

    為什么要做這樣修改建議？這是因為用結果來評定內部控制是否有效，這種指導思想在內部控制發展歷史過程中已經屢次被證明是不恰當甚至是有害的。我們用結果來評價內部控制，很可能會放棄某些關鍵風險點。比如說，如果某種行為是關鍵或嚴重的風險點，但由于這一次行為結果較輕微或有收益，那我們難道選擇接受或漠視，但下一次有可能造成很嚴重的風險。國企做套保曾經是很賺錢的，但最后都虧得一塌糊涂，我們會因為暫時有收益而選擇評價較好嗎?

    又比如說，如果用結果評價內部控制，就一定會引入較多的量化指標，如資產質量指標、盈利性指標，流動性指標。但這樣就可能導致逆向選擇。如業務部門為了短期盈利而盲目賒銷，投資部門就會在利率預期上升的情況下，不顧長期收益而加大當期投資。

    因此，內部控制的評價不應以結果為導向，評價公司內部控制是否執行有效的標準應是內部控制是否有效地防范和控制了這個公司的風險點，內部控制部門是否更多地提出了有價值的內部控制建議。