財(cái)務(wù)預(yù)算管理的思考

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的起步

事實(shí)上，中石化在很早之前便有財(cái)務(wù)預(yù)算管理的意識，不過中石化也意識到進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理離不開強(qiáng)大的系統(tǒng)支持，否則將流于形式。直接促動中石化加快財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)建設(shè)的因素是海內(nèi)外的成功，因?yàn)槌晒蟛粌H需要每年向外界披露財(cái)務(wù)報(bào)表，而且要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理從行業(yè)管理的模式向企業(yè)管理的模式轉(zhuǎn)變。而在之初，中石化沒有統(tǒng)一的內(nèi)部會計(jì)制度和統(tǒng)一的核算成本辦法，多種財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)平臺造成了匯總、合并處理的困難。 在這種情況下，中石化在啟動ERP項(xiàng)目建設(shè)的同時(shí)，2000年開始實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，同年推廣完成帳務(wù)和報(bào)表系統(tǒng)，2001年推廣煉化企業(yè)成本核算和固定資產(chǎn)系統(tǒng)，然后逐步向企業(yè)應(yīng)用靠攏，并與ERP的應(yīng)用結(jié)合。

不過，當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)主要還是面向企業(yè)應(yīng)用，且主要是核算層面的應(yīng)用。而面向總部的應(yīng)用，特別是管理層面的應(yīng)用尚未全面展開。中石化選擇了預(yù)算管理作為突破口，在進(jìn)行成本控制體系的規(guī)劃時(shí)，選用海波龍的財(cái)務(wù)預(yù)算管理解決方案Hyperion Planning。 中石化財(cái)務(wù)部信息處徐偉表示，中石化之所以選擇海波龍的解決方案，主要是出于兩方面的考慮，一方面是埃森哲的推薦，海波龍的財(cái)務(wù)預(yù)算管理解決方案在全球領(lǐng)先;另一方面是中石化高層赴國外考察時(shí)發(fā)現(xiàn)國外大型石油化工企業(yè)普遍采用海波龍的解決方案。

財(cái)務(wù)分析體系的實(shí)施

在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)的同時(shí)，中石化還進(jìn)一步完善了其財(cái)務(wù)分析體系。

過去，中石化可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息穿透查詢的功能，即總部工作人員可以通過網(wǎng)絡(luò)登陸到各級單位的服務(wù)器中，查詢相關(guān)的財(cái)務(wù)明細(xì)信息。這種查詢模式只能解決“一查到底”的需求，但總部應(yīng)用信息的模式更多是“先粗后細(xì)”、“橫向?qū)Ρ?rdquo;等，更多的是基于報(bào)表數(shù)據(jù)，這就遇到了一些難題:報(bào)表數(shù)量大，每年報(bào)表格式還經(jīng)常發(fā)生變化。由于報(bào)表數(shù)量眾多，做好分析還需要熟悉不同的業(yè)務(wù)背景(油田、煉化、銷售、科研與貿(mào)易)，所以過去主要精力都放在“復(fù)制”、“粘貼”等手工重復(fù)勞動上，分析體系也不成規(guī)范，分析手段比較原始，造成工作人員工作量大、疲于應(yīng)付的局面。