海信資金管理之路
海信集團(tuán)資金管理的第一負(fù)責(zé)人是集團(tuán)CFO。在肖建林沒有出現(xiàn)之前，周厚健一直擔(dān)當(dāng)這個(gè)角色――集團(tuán)財(cái)務(wù)中心主任。周出身技術(shù)干部，登上海信的帥位后，出于經(jīng)營的需要在1991年開始自學(xué)財(cái)務(wù)，“剛開始是他請(qǐng)教財(cái)務(wù)人員，學(xué)到后來是財(cái)務(wù)人員向他請(qǐng)教”。海信的很多員工對(duì)此形容的惟妙惟肖。比周更為保守的肖建林出現(xiàn)后，周把這個(gè)重?fù)?dān)逐步移到肖瘦小的雙肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的財(cái)務(wù)管理制度，這些制度大都是針對(duì)集團(tuán)公司對(duì)其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是資金周轉(zhuǎn)和占用管理。
在海信的資金管理體系中，各子公司的總會(huì)計(jì)師對(duì)本公司的資金管理全權(quán)負(fù)責(zé)。各子公司資金占用的三大類儲(chǔ)備資金占用、生產(chǎn)資金占用和產(chǎn)成品資金占用分別由采購副總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理和銷售副總經(jīng)理擔(dān)當(dāng)，他們的薪資直接和指標(biāo)的完成情況對(duì)應(yīng)。在實(shí)際的管理過程中，采購部門、生產(chǎn)計(jì)劃部門、銷售部門是這些指標(biāo)的中央管理部門，行使著副總經(jīng)理賦予的權(quán)力。副總經(jīng)理依托這些部門主持召開相關(guān)的會(huì)議，部署協(xié)調(diào)，保證指標(biāo)的完成。
海信在2001年底開始推行的TPI，逐步為海信建立了詳細(xì)的目標(biāo)管理體系，這些總指標(biāo)又被層層分解至末端，直至不能再被分解。在分解指標(biāo)的每一個(gè)層級(jí)，都有一系列管理人員與之相對(duì)應(yīng)。孫指標(biāo)的全部達(dá)成即促成子指標(biāo)自然達(dá)成，而子指標(biāo)的全部達(dá)成即促成父指標(biāo)的自然達(dá)成。
為了目標(biāo)評(píng)價(jià)的公開公平，海信的TPI管理人員將這些指標(biāo)全部做成管理看板，這些看板被懸掛在海信的TPI指標(biāo)室里，每一個(gè)指標(biāo)的變動(dòng)趨勢(shì)均在看板上呈現(xiàn)。每個(gè)指標(biāo)擔(dān)當(dāng)者的姓名也被粘貼在管理看板的相應(yīng)位置上。為了完成這些指標(biāo)，擔(dān)當(dāng)者必須明確自己的管理措施，制成對(duì)策表，張貼在指標(biāo)變動(dòng)趨勢(shì)圖上。特別是沒有完成的指標(biāo)，TPI管理人員對(duì)這些指標(biāo)重點(diǎn)“關(guān)注”，特別“光顧”到指標(biāo)擔(dān)當(dāng)?shù)默F(xiàn)場(chǎng)，檢查和指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的對(duì)策是否實(shí)施到位。
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